Умение найти, систематизировать, сделать быстрые правильные выводы и трансформировать их в план дальнейших действий, а также убедить свою команду его принять - это и есть искусство "боевого" стратегического планирования. "Боевое" - в смысле того, какие минимальные знания потребуются, чтобы победить оптимально быстро.
По мнению многих ведущих практиков, власть в торговле сейчас постепенно переходит к розничным сетям, поскольку розница находится ближе к потребителям, нежели производители. Исходя из этого, нужно понимать, что:

1. Власть никто не дает. Ее надо брать!

2. Власть - это всегда противостояние. И это не только противостояние конкурентов, а и напряженность внутри коллектива. Любые перемены влекут за собой внутреннее противостояние, которое может подкосить "внутренние войска" в самый неподходящий момент, внутри команды единомышленников! Существует твердый стереотип о том, что книги - это одно, а бизнес - совсем другое. Основная причина такого расхождения теории и практики заключается в том, что бизнес - это не только сотрудничество, но боевые действия.

3. Противостояние - это бой. В философии восточных единоборств есть важнейшее положение, которое в большинстве случаев воспринимается с недоумением. Противостояние, схватка, драка считаются нижним уровнем, высшим считается "недеяние". Под "недеянием" понимается не бездействие вообще, а то малое воздействие, необходимое и достаточное для достижения победы. И чем выше уровень мастера, тем это воздействие меньше.

4. Настоящий воин - это не тот, кто умеет воевать. Воин тот, кто умеет побеждать… без войны! Бой без войны - это стратегия. Наши ресурсы слишком ограничены, а конкуренция слишком остра, чтобы распылять силы. Быстрота перемещений часто помогала Наполеону побеждать. "Я могу проиграть битву" - говорил он, - "но не могу потерять ни минуты".

5. Стратегия побеждать быстро - это план!

Немного науки или Что такое "стратегическое планирование"

В науке возможные варианты стратегий обычно принято представлять в виде матриц (например, матрицы Ансоффа, Дженерал Электрик и др.) Процедура стратегического планирования достаточно универсальна, что позволяет сравнивать ее с компьютерной программой из трилогии "Матрица":
Стратегическое планирование проходит три уровня принятия решений. На каждом уровне принимается определенный вид стратегий, которые в совокупности представляют собой стратегический план компании. Стратегия каждого уровня определяет стратегию последующего уровня.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих, проблем и возможностей реализации. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего на знании настоящего и прошлого. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их.

ВРЕЗКА Сколько стоит время компании? Сеть магазинов может провести широкомасштабную акцию по стимулированию сбыта либо в январе, либо в марте. Время проведения акции в январе, когда после новогодних праздников кошельки потребителей пусты, оценивается стоимостью дополнительных 10% январских покупателей магазина минус затраты на комплекс продвижения. В феврале-марте, в период первых весенних праздников, когда принято делать подарки, те же затраты принесут около 25% дополнительных мартовских посетителей магазина. Поэтому есть все основания задуматься о сокращении январских затрат за счет предложения производителю проведения совместной акции, позволяющей обоим поддержать сбыт в этот период с минимальными затратами.

МОРФЕУС - корпоративный уровень.

На корпоративном уровне высшим руководством определяется глобальная миссия, т.е. то, во имя чего ваши магазины появились на территории. Миссия, которую определял для себя Морфеус, заключалась в освобождении народа Зиона от власти машин. В соответствии с миссией ставятся цели и задачи - "Поиск избранного".

С помощью матрицы Бостонской Консалтинговой группы определяется портфель розничной компании: принимается решение о судьбе "ассортимента", спектра услуг, количества магазинов, которые будут или не будут представлены в вашей сети.

Следующим шагом становится решение о стратегии дальнейшего роста компании. Стратегии интегративного (т.е. стратегия слияния с другими действующими на рынке лицами), диверсификационного (стратегия расширения ассортимента магазинов с помощью товаров из связанных или абсолютно несвязанных товарных групп), или интенсивного роста (применяется матрица Ансоффа).

Стратегическое планирование на первом корпоративном уровне служит плацдармом для любого другого планирования на последующих уровнях, поскольку ставит перед компанией одну определенную цель. Стратегическое планирование на корпоративном уровне отличается от любого другого по уровню дефицита знания. Для глобального решения необходимы результаты постоянных исследований.

ТРИНИТИ - бизнес-уровень стратегического планирования.

На бизнес-уровне принимается решение о том, за счет чего ваши магазины смогут конкурировать. То ли это будет внутреннее лидерство по издержкам (у вас установлены отличные отношения с поставщиками, и вы, устанавливая конкурентоспособные цены, вы зарабатываете больше). То ли вы достигнете внешнего совершенства за счет чего-либо, то есть предложите потребителю товар большей потребительской ценности, нежели ваш конкурент. Для формулировки стратегии на бизнес-уровне применяется матрица Портера.

Считается стратегически неверным, когда розничные компании сосредотачивают все свои усилия и ресурсы для достижения совершенства в шести основных атрибутах коммерческих операций:

1) цена,
2) качество,
3) ассортимент,
4) доступ к магазину,
5) впечатление, имидж
5) услуги, сервис.
Это ориентация на потребителя. Но на потребителя ориентируются уже все. Одну и ту же потребность обслуживает десятки других магазинов. Поэтому, ориентируясь на потребителя, не старайтесь быть совершенны во всем. Ориентируйтесь на отличие от своего конкурента.

Понятие значимости для потребителя базируется на трех основных принципах, которые в розничной торговле играют одну их главных ролей:

- Общечеловеческие ценности (доверие, уважение, честность, и т.д.) являются краеугольными камнями общества и реальной современной торговли.
- Общечеловеческие ценности фактически определяют коммерческую ценность магазина больше, чем его назначение.
- Общечеловеческие ценности значат для потребителя больше, чем приобретаемое за деньги.

Морфеус говорил: "Есть вещи, которые не меняются никогда. Но не все". В быстро изменяющихся условиях (сегодня мы продаем одно, завтра другое, но чаще всего, клиенты остаются (точнее - должны остаться) приверженными именно вашему магазину. Конкурентное преимущество розничной компании необходимо формулировать, исходя из эмоциональных мотивов постоянства человеческих отношений и привязанностей, которые не меняются никогда.

Магазины друг от друга практически ничем не отличаются. Конкуренция проходит в основном на уровне цен и ассортимента. Объяснить потребителю, почему он должен выбрать именно этот магазин, а не другой, достаточно сложно. Конкурентным преимуществом в этом случае становится ДОВЕРИЕ (как общечеловеческая ценность) покупателей к продавцам магазина. И такая стратегия дифференциации создает эффект привыкания ваших потребителей к марке.

НЕО - функциональный уровень стратегического планирования.

На функциональном уровне планируются ваши конкретные действия во имя реализации Миссии, определенной на корпоративном уровне. Основным идеалогическим инструментом функционального уровня становятся стратегии, которую вы определите на бизнес-уровне. И, если на предыдущих уровнях отдел маркетинга мог играть всего лишь консультативную роль, то на функциональном уровне ответственность за принимаемые стратегические решения ложатся на отдел маркетинга.

При разработке стратегий на функциональном уровне необходимо помнить, что установленные ранее правила чаще всего не приносят преимуществ. Новации - живая вода маркетинга! Конечно же, везде есть свои риски. Обратимся к наглядной аналогии. Представьте, что вы пришли на берег реки с удочкой и видите, что в одном месте сосредоточилось десятка три рыбаков, а в других очень уютных местах никого нет. Как вы думаете, где больше шансов поймать рыбу: рядом с рыбаками или в гордом одиночестве? Однако никто из ваших конкурентов не догадался бы абстрагироваться за границы своего бизнеса и принять во внимание положительный опыт продвижения известных брендов и использовать в качестве наживки не хлеб, как остальные рыбаки, а специально откормленных червячков.

Одна из аномалий Матрицы заключается в том, что для стратегического планирования необходимы достоверные данные. Обычно главной составляющей контрольных показателей является SWOT-анализ. Однако, сегодня в рознице не существует налаженного постоянного контроля за ситуацией и за поведением потребителей. Отсюда следует неизвестность: "какую половину денег на маркетинговые мероприятия мы тратим в пустую", насколько эффективен для торговца тот или иной бренд производителя и как, зная уровень его известности, запрогнозировать уровень его продаж. Кроме того, важно знать, что необходимо делать для его дальнейшего развития... Планирование - это время. А время - это деньги! Поэтому боевое планирование основано на оптимизации времени планирования. Это планирование за короткие сроки! Сюда же относится быстрый сбор данных.

Существует несколько полезных параметров, которые на начальном этапе внедрения стратегического планирования в розничную торговлю являются достаточными для быстрого стратегического планирования:

- Систематическое сравнение шести основных атрибутов коммерческих операций: (цена, качество, ассортимент, доступ к магазину, впечатление, сервис) с конкурентами. Вы сразу увидите свои позиции, где вы лидируете, а также отследите политику конкурентов.
- Динамика продаж каждой марки товаров по каждому магазину. (в течении недели, месяца, года).
- Динамика прибыли каждого магазина (в течении недели, месяца, года).
- Динамика забываемости рекламы позволяет оценить влияние предыдущей рекламной кампании, или перенос рекламного влияния (детальнее об этом показателе читайте в других наших публикациях).

Роль человеческого фактора.

Если вы посчитаете, что цель этой статьи - изложение эффективных стратегий, которые помогли бы победить конкурентов, вы ошибетесь. В маркетинге не существует готовых правильных рецептов. Следование установленным правилам не приносит преимуществ над конкурентами. И что еще хуже - повторение приемов мгновенно наскучивает потребителям и раздражает их. Выход - в использовании инноваций, являющихся живой водой маркетинга.

Некоторые новые средства воздействия можно найти при помощи советов мастеров боевых стратегий: Сун Цзи Рео и Ан По Сяо.

1. "Направляйтесь туда же, куда идет ваш конкурент, только если вы уверены в победе. Если противник превосходит вас, отойдите в сторону или займитесь поисками надежного укрытия."

2. "Воспользуйтесь кратковременным перемирием для наращивания собственных сил. Во время перерыва в боевых действиях непосредственная угроза уменьшается. Вы получаете возможность сконцентрировать ресурсы в нужном месте и в то время, когда вы готовы нанести решающий удар."

3. "Совместные предприятия - ценный источник знаний о вашем сегодняшнем партнере, который завтра может превратиться в конкурента. Если ваш крупный конкурент осваивает новую территорию, вполне вероятно, что она понравится и вам. Следуйте за ним на безопасном расстоянии. Если ваши конкуренты воюют друг с другом, не вмешивайтесь."

4. "Определите, откуда ветер дует. Стойте против ветра, дующего со стороны потребителей, и по ветру от конкурентов."

5. "Потребитель - не ребенок. Не делайте за него то, с чем он прекрасно справляется самостоятельно. Например, если ваш продукт окрашен в бледные тона, не тратьте деньги на то, чтобы донести эту информацию до потребителей - они это увидят самостоятельно."

6. "Не афишируйте ваши планы за пределами войска."

Одно "НО!".

Приводимая стратегическая "матрица" не претендует на исключительность. Это всего лишь систематизация, сведение воедино совокупности всех стратегий, которых будет придерживаться компания на протяжении некоторого периода для достижения поставленных целей. На мой взгляд, она нужна больше для психологического настроя команды на работу. Рынок, для которого "все проходит" - действительно, вечный. Рынки лишены эмоций, отчаяния, надежд и депрессий. Это им позволяет спокойно наблюдать, как сильные компании глотают слабых.

Согласитесь, что плохая ясность всегда лучше хорошего хаоса: каждый знает, куда идти, что делать и во имя чего, потому что перед организацией стоит конкретная цель и конкретные сроки. Поэтому при реализации стратегического плана в своем "войске" с каждым воином необходимо оговаривать правила боя. Основные вопросы желательно рассматривать по принципу 5 W:

1. Why? Во имя чего будет реализован следующий проект. Миссия, задачи, цели. (Корпоративный уровень) Оценка успехов предыдущего этапа работы.

2. hoW? Каким образом все должно быть выполнено? Какие критерии оценки эффективности? Какие сотрудник видит проблемы? Какие имеет предложения?

3. What? Что должно быть выполнено? Какие функции, выполняются работником, какова его роль в общем механизме?

4. Where? Где, от кого, какую информацию получает?

5. When? Когда все должно быть реализовано? С какой периодичностью получает информацию? Кому, какую, с какой периодичностью передает?

Каждый контакт с "матрицей" позволяет сконцентрироваться на главном направлении работы, отказаться от всего, что не отвечает вашему стратегическому плану, отказаться от эмоций. Желательно, чтобы таких контактов было как можно больше. Например, стратегические матрицы полезно ставить в виде первых листов или даже обложек к основным рабочим папкам. И, поверьте, это срабатывает! Здесь предлагается играть джаз. Мы все знаем партитуру, но при этом каждый может свободно импровизировать. Это стиль маркетинга, где неправильных решений нет! А есть - умелое сочетание науки и практики принятия управленческих решений на основе анализа маркетинговой среды. И главное. Как и в любви, каждый должен смотреть в одну сторону, в центре которой - ЦЕЛЬ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Боевое стратегическое планирование по матрице заключается в том, чтобы четко обозначить задачу, быстро сделать правильные выводы о направлении действий, а также убедить свою команду в необходимости принять их. При этом представляется необходимым выполнение следующих советов мастеров боевого маркетинга.

1. Решайте проблемы по мере их поступления.

2. Не планируйте решение двух проблем одновременно.

3. План должен отвечать принципу SMART, то есть быть:
- простым для понимания каждым сотрудником;
- соизмеримым по эффективности;
- достижимым;
- реальным;
- ориентированным во времени.

4. Не переходите к выполнению следующего пункта плана, не закончив до конца предыдущий.

5. Любая ситуация относительна. Стратегическое планирование ноу-хау состоит не столько в том, КАК это делать, а в том, что это делать НАДО!

6. Сегодня побеждает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.

7. Сконцентрируйтесь на анализе своих ошибок. В китайском языке слова "проблема", "возможность" и "шанс" обозначается одним иероглифом. Удваивая количество ошибок, вы удваиваете свой опыт, а значит и свой успех.

8. Откажитесь от эмоций. Чтобы выжить и быть успешными, компания должна иметь такой темп внутренних перемен, который превышал бы изменения на рынке.

Изучайте, адаптируйте и планируйте внешние и внутренние боевые действия! Автор материала:

Наталия Юдина,
директор по маркетингу группы компаний "ФАБРИКА РЕШЕНИЙ "АЛЫЕ ПАРУСА"

(Материал был опубликован в журнале "Торговое дело", №4, 2003, с. 2-7)